说起培训人/培训部门的KPI这个“敏感”话题，有人认为它是培训管理中行之有效的工具，有人则认为它流于形式。也许，各种争议的症结在于“KPI考核指标应该如何设置才是科学合理的，才能体现出培训的价值”。

对培训部门来说，合理的KPI在促进企业绩效提升的同时，又能激发培训人的积极性，促进能力提升。

因此，在制定KPI时，我们要兼顾理性与感性，与企业发展阶段相匹配，并结合战略与业务需求，保持其灵活性，适时进行调整。

KPI既是给老板看的，也是给员工看的，因此，它既要体现培训价值，让老板看了放心；也要体现对员工的引导，让员工对工作有信心和动力。

从这个角度看，KPI是一种考核工具，也是一种管理员工的方式。

制定KPI的目的不只是对员工的工作成果进行考核，也预先为员工的工作提供了参考标准。

比如，员工A刚担任新的职位，领导便认为他应该知道自己要完成的任务是什么，因此没有正式交代工作内容；于是，员工A闷头努力干，最后做出的成果却与领导当初预想的背道而驰。

这种问题的产生，主要是因为没有KPI的指引。

就如同一个人上了球场，却不知道球门在哪；或者就算找到了球门，也不知道原来要进球才算分。KPI如同“游戏规则”，它可以帮助员工明确工作方向、树立做好与做坏的标尺，有了这个前提，工作才能达到领导的预期及公司的需要。

2、发挥“仪表盘”作用

很多时候KPI被误认为是公司用来扣分、扣钱的考核工具，这其实扭曲了KPI机制的初衷。KPI不是为了等员工失败后再给他教训，而是一种结果导向的管理方式，它可以帮助员工跟进工作进度，及时发现并解决问题，确保工作任务达成。

在制定和执行KPI的过程中，培训人要时刻提醒自己，牢记其背后的真正目的，发挥“仪表盘”作用，确保工作中各项指标正常运行。

由此可见，KPI不应该被称为“绩效考核”，而应称为“绩效管理”。

在落实KPI制度时，我们还经常忽略一点——KPI的运用不是处在文化真空的环境中，企业不能随便套用。

一般而言，落实KPI比较成功的企业，其企业文化偏向于结果导向。但是在中国，社会文化更注重人际关系，如果不对企业文化进行相应的调整，减少人际关系的影响，做好制度保障，KPI机制就会出现“水土不服”的现象。

在设定培训人的KPI时，不能只注重培训规模，也要关注学员、学员上级和培训项目利益相关人的主观评价。

我们可以把理性的数字和主观的评价结合起来，从培训对象的覆盖率、课堂满意度、训后定性评价这3个维度进行设定。

4、培训覆盖率

KPI考核的数字性指标，首先表现在培训覆盖率上，这也是培训人最普遍的考核指标之一。但是，覆盖率越高，并不能说明培训工作的贡献或价值越高。

提高覆盖率的前提是课程足够精品，同时课程被提供给对的人，如果没有这个前提，培训越多反而越无效，所以我们不能单从覆盖率或规模来衡量培训人的价值。

课堂满意度是培训人必“考”的另一项数字性指标。大多数满意度评估问卷在课堂临近结束时完成，由学员基于反应层和学习层给出反馈。

但是由于填写时间仓促或顾及情面，学员很少打低分，这样的评估对讲师而言比较敷衍。而且，根据柯式四级评估，其中“行为层、结果层、收益层”都是培训之后发生的；然而，课堂内的评估仅代表课堂上的反应，不等于训后转化的培训效果评估。

6、训后定性评价

培训岗与销售岗不同，其KPI的设置不能只看数字指标，还需要一些定性的评价。

在以往学员受训后成功应用知识的案例中，一线经理及学员对培训效果的正向反馈十分重要，与数字指标相比，训后的定性评价更有意义。所以，我们要在培训结束后跟踪反馈，收集各方的评价。

比如，我们对新人培养项目的考核，既有理性的数字指标——培训覆盖率达到75%以上，学员的课堂满意度达到8.8分以上（满分为10分）；也有感性的训后定性评价——项目成果须获得公司高层的关注与认可。

由于培训人的考核常以课程开发数量、授课数量为主，导致在培训开展过程中，经常被业务部门误解为是在帮助培训部门完成其工作指标。原本是为业务部门服务的培训，结果却成了培训有求于业务部门。对此，实行项目制考核，无疑是个好办法。

8、提前定项目，掌握主动权

为了更好地进行项目制管理，培训部门需要在年初确定企业的培训需求和培训的主要受众。

为了让培训项目真正做到“上接战略，下扎业务”，培训人一定要关注企业战略规划、架构调整、人才盘点结果等关系公司未来发展和人才培养的数据，培训工作的重点也将在这些关键信息中体现。

根据企业的战略与业务，预先确定好培训项目、开展流程以及涉及的业务人员，不仅培训部门做到了心中有数，掌握了主动权，而且也方便业务部门将这个项目纳入他们的年度工作计划中。

培训工作需要协调大家的时间，所以要尽量提前安排，避免让培训变成业务部门的“突发事件”。

年初制定培训规划时，可以采用“三段式”对培训进行项目划分。项目代号可以由“年份+针对人群代号+项目序列”组成。

项目等级划分完成后，要对项目的实施进行流程化梳理。

接到项目后，需要开展的工作主要包括6个方面：

项目负责人员需要就所有的内容做时间规划，并确定相关业务负责人和协作人员的工作内容。

作为培训部门负责人，要对整个培训项目进行监管，包括资源库的维护，及时提醒项目负责人对课程进行更新，便于后期有需要时进行检索。

对于使用频率高的课程，其课程开发的业务人员和相关项目负责人将获得额外的奖励，这是单独的部门奖励，不纳入KPI考核中。

需要注意的是，此类奖励的金额不宜过高，应以荣誉为主，不然很容易回到以课程设计为主要考核指标的旧模式中。培训部门实现了项目的流程化管理之后，就可以进行统一的项目制考核。

项目制的KPI考核是以目标为导向的，需要将原来难以量化的目标进行量化，形成衡量标准。这就涉及到项目的等级划分，一个培训项目可以参考两个核算维度：项目的难度等级系数和项目的开展反馈数据。

• 明确项目级别

根据培训的难度级别，从培训类别、受训人数、培训周期、预算、成熟度这5个维度，由培训部门、业务部门等共同打分，最终完成项目级别的制定。

每家公司对培训都有自己的衡量标准和侧重点，评定标准视具体情况而有所不同，但核心都是要获得业务部门和公司层面的认同，需要各方共同参与项目的评定。

培训不是孤立的，从项目立项开始，就需要大家的共同参与，有了这种参与感，业务部门会很希望自己部门涉及的项目被评定为更高等级的培训项目，为此也会增强对培训的重视程度。

• 项目验收评分

完成了项目的定级，不同项目就有了相应的基础分数。接下来是项目的验收评分，分为两部分：

项目定级和项目验收这两个步骤，初步建立了项目制培训KPI的基础框架，也让不同的项目有了可对比的标准。

对于那些时间周期比较长的项目，我们在核算时，会将其总积分划分到每个月中去，变为项目阶段性的关键验收指标。

以上考评方法针对的是培训项目负责人，对于参与他人负责的培训项目的考核，可参考两种方式：

项目制的KPI核算方法一定要遵循简单、清晰、公平的原则，让培训人能清晰地计算出本月付出多少，回报多少，如果KPI核算过于复杂，就会导致目标混乱，结果适得其反。

培训部在该公司战略发展规划中，扮演重要角色，直接向总经理汇报。部门定位介于培训部与企业大学之间，正朝着企业大学的目标发展。部门的考核方向分为3个主要考核项和2个辅助考核项。

针对培训部门负责人的考核，主要依靠OKR工作法和季度工作汇报评分制两个维度。

• OKR工作法，结果数据导向：与公司季度业绩目标绑定，工作成果在公司季度业绩中的占比，按一定系数转化为季度绩效奖金；

• 季度工作汇报评分制，工作过程导向：每季度进行述职报告，汇报各项目工作阶段进展及结果，由领导评分，分数计入季度绩效奖金系数。

该集团属于汽车行业世界500强企业，其企业大学成立时间较早。集团希望企业大学能够对组织经营战略进行解码，并通过自身运营管理体系促进目标达成，从而推动组织变革和业务创新，为企业提供高质量的关键人才。

因此，企业大学的KPI考核主要围绕战略/业务支持度、课程体系健全度、运营管理体系度、支撑系统完善度、组织变革/创新推动度、培训实施计划性和可行性、关键人才发展/认证率七个维度进行。