华为花费3000万美金买来的战略秘诀全在这里！

任正非曾坚决地说，我们只向一个顾问学习——IBM。

华为学习IBM的过程大致分为两个阶段：

第一阶段学习业务流程变革，华为顺利进入全球市场。

第二个阶段华为花费了3000万美金，只为引入和学习IBM的BLM模型。得益于此，华为崛起。

BLM，Business Leadership Model，翻译成中文是“业务领先模型”，这是2003年IBM和哈佛商学院共同研发的一套完整的战略规划方法论。

BLM模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

下面的两部分被称为战略和执行。

一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行；没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，是需要具体内容来进行制成的。

可以说，这是一本能帮企业节省巨额咨询费用的实践经典，因为IBM在九十年代末期开发BLM模型时，就专门邀请了本书作者、哈佛商学院企业管理学教授迈克尔·塔什曼Tushman参加。

迈克尔·塔什曼对于BLM模型最大的贡献之一就是“组织的一致性模型”，在《创新跃迁》中，他详细论述了构成组织“一致性”的四大构件，它们分别是关键任务、文化、正式的组织以及人员。

任何组织如果想要保持良好且稳定的效益，就必须保证这四大构件之间保持一致性，而组织的任何问题也都可以通过一致性模型分析出其产生的原因。

组织的一致性模型

那么，如何利用一致性模型发现并解决组织的问题呢，以下是《创新跃迁》这本书中提供的运用这一模型和完成一致性分析所需的5个步骤。

第1 步：识别组织的业绩或机会缺口

在诊断的一开始，管理者及其团队就要定义所在单元或组织所面临的业绩缺口。

通过这种方法来找出在单元的掌控能力之下的问题或机会，并避免将缺口定义得过于笼统，或者把责任推给更高的管理层，这是非常重要的。

进行诊断的这个人必须“拥有”这个缺口。

第2 步：描述关键任务和工作流

有了明确的愿景和战略后，管理者紧接着需要将实现战略所需的关键任务描述出来。

具体要完成哪些任务才能达成目标，并增加客户眼中的价值呢？

在描述这些关键任务时，还要考虑到这些关键任务之间应当有多大程度的依赖性和整合度。

必要的整合度是关键因素，它决定战略成功执行所需的技能、结构和文化。

第3 步：检查组织的一致性

一旦定义好了关键任务和工作流，可以审查一下其他三个主要的组织构件（正式的组织结构和系统、人员以及文化）的一致性，从而确保这些构件正在为实现关键任务提供支持。

评估一致性的关键诊断点在于：

鉴于必须完成的关键任务和工作流，目前的正式组织制度（如结构、系统、奖励体系）、文化（如标准、价值、非正式的交流网络）以及人员（如个体竞争力、士气）是否一致？

这些组织构件是否与关键任务的需求匹配？它们互相之间又是否匹配？

这种诊断不仅要求管理者或者团队能仔细和系统地描述出模型的各个组成部分，而且还要考虑到模型与关键任务和工作流之间的一致性。

我们的目标就是最好能在纸上或者白板上将它们描绘出来，看看目前的组织是否与关键任务一致，达到了应对战略挑战的需求。

① 统一正式的组织

在检查正式组织的一致性时可以提出如下几个相关问题：

② 统一人力资源

除了检查正式组织和关键任务之间的一致性，管理者还需要验证人力资源是否与关键任务保持一致，也就是说，确保人们拥有一系列正确的技术，并且有动机、有热情来完成关键任务。

在这里可以提出这样几个诊断问题：

③ 统一文化

最后，就到了最艰巨的问题了，也就是要确保单元或组织的文化和关键目标任务之间的一致性。

这是在创新管理中的一个至关重要，却被人严重忽略的因素。

在这里可以提出这样几个诊断问题：

通过这样的大致了解，我们就知道了战略、关键任务和正式组织（结构、系统和奖励体系）、人员（竞争力和士气）以及文化（标准、价值、非正式的交流网络和权力）这三项组织构件的一致性与短期成功之间的联系。

这些构件之间缺乏统一就是出现业绩缺口的一个原因（假设所制定的战略是合理的），而且管理者及他们的团队可能就得重新协调正式组织、人员和文化与新的关键任务之间的关系了。

具有讽刺意味的是，这种不一致性通常都来自于组织曾经的强项，如果不加修正，就可能会成为未来的负担。

第4 步：开发解决方案并采取矫正行动

一旦找出了核心的不一致性，管理者就可以继续采取有针对性的行动，让系统重回统一的正轨。

组织构件之间的不一致性越多，造成的妨碍就肯定越顽固。

例如，一两个构件的变化，比如说新的奖励体系或者反映竞争需求的新型文化，通常都可以通过渐进式革新来管理。

当革新所涉及的组织构件达到三四个时，这种系统层面上的不一致性就必须得靠非连续的组织革新来解决。

第5 步：观察反响，并从结果中学习

由于任何行动都可能无法达到预期，所以很难让所有的业绩缺口都得到弥补。

诊断和行动通常都会暴露出其他的问题。不过，管理者和他们的团队可以从这些情况中吸取教训，重新规划。

我们要做的是不断改良和重新调整单元的内部一致性，而不是定下一个适用于所有问题的最佳方案。