高端家具市场，电商渗透不到2%，他如何用新零售打开切口？

近日，互联网家居分享直购平台“我在家”宣布完成上亿元A2轮融资，领投方为和玉资本（MSA Capital），跟投方为今日资本、云九资本。此前一年多，它接连完成三轮融资，投资人包括徐新、朱啸虎、蔡文胜、王刚等。

为什么一众投资大咖会中意这家公司？回到家具这个行业，线下有信息不透明，效率低下等问题，线上也因为引流成本过高，脱离体验，一直渗透率很低。将线上线下融合，围绕家具提供更加多元和便利的交易场景，显得尤为重要。

针对越来越多新中产家庭的崛起，我在家整合了一套线上线下一起解决的家具零售方案，即通过老顾客开放自己的家，作为新客户的体验场景，然后利用电商平台实现快速交易，从中降本增效，让消费者最后能以更好的体验和性价比，买到高品质家具。

经过两年多发展，目前，我在家业务已经覆盖160多个城市，平台上有 400 多位可体验的“生活家”，客单价超过2万元。

如果可以做更大范围的延展，意味着在家具行业，这或将开辟一种区别于传统线上线下的全新模式。其中，很大一部分家具客流，会因为更具实感的场景体验和低廉的价格，汇集于此并产生交易，一个家具零售的第三极有望从中诞生。

到这里，我们或许可以看明白，在这个互联网行业中偏冷门的领域，一些投资人敢于下重注的原因。那么，回到实际的案例中，我在家是在什么样的契机下做起来的，从家庭场景切入消费决策，对新老用户都意味着什么？这种家具新零售模式的核心商业价值在哪里？长期演化的路径又是什么？

近日，野草新消费专访了我在家创始人赵启明，让他带我们深度了解一下，在互联网渗透率不到2%的万亿级中高端家具市场，新零售到底怎么玩。

 赵启明说：

家具体验绕不开，但一定不能通过开店解决，未来都是线上线下一体化的零售方式。

消费者从长远角度来看，一定是追求性价比的。

产品性价比要足够好，不是利用销售包装，因为好的销售极难培训和规模化。

先把基础能力提高，再将流量大规模接入，盲目做流量增长，没有太大意义。

越往前发展，会带来越来越分散的合作方式，因为你的信息互通和协作能力越来越强。

能够切换身份站在他从来没有体验过的生活角度，去考虑那部分客户心理，是非常难得的素质。

人很多时候的探索，不是为了求真，而是为了求存，为了找到更高效的生存方式。

1.细节里发现价值

我大学在中科大念化学专业，比较喜欢打篮球、健身、辩论。和别人不一样的地方在于，我在外面打工比较多，科大的学生因为学习好，很多愿意当家教，但我觉得那就是个赚钱的活，反而对一些以后可能不会接触的行业比较感兴趣。

所以我去一个洗车的门店干了几个月，一开始就是很普通的好奇心，后来发现，只要你认真地对待工作，再看起来初级、简单的工作，也能学到一些东西。

当时两家洗车店并排放在一起，但我们的回头客会比隔壁多，就在于车洗完之后，我们会用一个干净的抹布擦倒车镜。这里有很大的价值，因为倒车镜镜片的保护罩有缝隙，里面会积水，你一启动往前开的时候，水滴下来，溅起来泥就会崩到车的下延，导致车主觉得没洗干净。

多一个动作，久而久之回头客就越来越多。这看似完全不可能获取什么信息的一个工作，但你认真去研究他，拆分所有的动作，其实都有优化的空间。

其实我从小就想做律师，学化学也并没有让我后悔，因为它可以让我接受更好的逻辑思维训练，如果真想当律师，毕业后可以再考司法考试。法律对我当初最大的吸引力在于，相对于经济改革，法制改革可能相对滞后一些，如果建立一个更好的法律体系，会让很多事情事半功倍，带来极大的价值。

毕业之后，我做了刑事案件律师，发现厦门的环境比想象中好得多。

为什么跑去做家具？公司一次非常偶然的机会，在饭局上认识了当时筹建厦门红星美凯龙的老板，问我有没有兴趣做招商。我个人对法律的兴趣其实偏向于知识产权，想往商业上转。

于是，就想先尝试做这类的商业地产项目，但没想到一直做下去，打算历练之后还是要回来。后来发小出来做生意，我说家具挺挣钱，他就在我招商的地方开了第一家店，赚钱之后又开了第二第三家，管不过来就拉我入股，和他一起做这件事。

2.传统家具的痛点

四五年后，做到14年，我们的年营业额可以做到三千万。但在经营过程中，我也发现很多问题：

首先，我们主要赚的是信息不对称的钱，消费者花的价格和产品的实际价值其实差很多，信息本应该越来越透明，这肯定不符合未来的发展方向。

另外是规模不经济，你做为经销商干这件事，决定赚不赚钱有三个核心要素，一是这个卖场好不好；第二在卖场里店铺的位置好不好；第三是你的导购好不好。这三个都是没办法规模化复制的，做大了反而净利率越来越低。当时我们就在焦虑，如果有一个更好的模式出现，我们会不会一年就亏完。

在红星美凯龙的这几年，如果说有什么深刻的积淀和改变，那就是做实体让我深刻地理解了家具行业的消费者，行业里的问题，有了这些理解后，我们在不断地做尝试，对终端的运营会比传统经销商更加精细，这是最大的成就。

但这还是偏战术上的努力，不会带来大的改变和创新。所以，2014年，我陷入了迷茫，如果只是单纯挣钱，其实没有核心动力做下去。之后仓库的一场大火，让我们损失了很多钱，但合伙人很从容，很快冷静地处理了这件事情，把一个看似巨大的困难化解了。

我看咱们有这么好的心理素质，不要做一个能看到天花板，一年只有几千万到一亿的生意，如果抛开原来的模式和思路上的负担，去做一个新东西，完全有可能让我们高速成长，去探索更大的市场空间。

1.以家庭场景切入家具新零售

带着这种心理，我们15年做了一年家具电商，但这块非常本质的问题在于，没有体验，导致线上偏低端，而且客单价很低。

摸索一年，我得出几点结论：

首先体验是绕不开的，但体验一定不能通过开店来解决，因为一旦开店，你的成本会很高。当然，现在做一些体验店，有融资和讲故事的需求，它本质上还是商店，需要付租金和管理成本，很难解决扩展的问题。

我认为，做线下场景不意味就要开店，单纯通过线下来解决问题的时代正在过去，未来的时代是线上线下一起解决的零售方式。

哪里能够提供体验，但又不带来成本，那就是老客户（称之为“生活家”），我觉得这非常简单直白。为什么在老客户家里，他们愿意和新客户分享自己的家具体验？以及新客户愿意去体验？

第一，账很容易算回来。

我知道用多大的杠杆去撬动人们愿意做这件事情。同样一套100平的房子，在红星美凯龙，差不多要七八万块钱能把家具配齐，但一模一样的，在我们平台上就是三到四万。因为没有线下成本，如果你不在乎这些钱的话，肯定不是我的目标客户。

我们的定位也很清晰，就是要对准那些追求生活品质，但还在乎价格的中高端人群。因为超高端对价格不敏感，会去店里选择买最贵的，低端、价格敏感型的客户，淘宝能服务的很好，所以两个极端我们不去碰，只做中间那一块。

第二，我们会给老客户返佣5%。

客单价三万元就是1500块钱，体验之后的转化率在70%左右，也就是一个月10个人去你家体验，12个月大概有六万块钱，这对于任何一个年收入三四十万的家庭都有巨大的吸引力，而且它是零边际成本，开放接受预约时间就是在家时间，帮助看孩子的父母，也愿意做这件事情。

总的来讲，这个模式的核心价值点就在于，能给用户提供更物美价廉的产品，这也是一切零售应该追求的价值。另外就是人的逻辑，他们愿不愿意开这扇门？因为家具低频高单价，是原来互联网人不愿意碰的东西，但也恰恰由于低频高单价，所以能通过模式创新，撬动人们打开这扇门。这里也就有了我们做事情的很大空间与意义。

当然，这还会涉及一个问题，老客户会不会为了佣金而转变为销售？我们鼓励分享的精神，但并不需要他们像销售那样专业，最好是真实传递使用感受，用起来怎么真实怎么说，因为消费者已经被卖场的销售烦的不得了了，专业的问题我们会通过线上客服来解决。

比如说我们有一个客户，老公很高大，老婆很娇小，老公对沙发坐感特别满意，老婆觉得不够好，这就是真实的使用感受，这样才能帮助客户买到更合适的产品，不然你买完退了，成本会更高。

2.核心是做好产品性价比

从这个构想确立，到两端规模化和转化率的提升，后面会变成一件非常综合的事情，但最核心的方式是，你的产品性价比足够好，不是利用销售包装，因为好的销售是极难培训和规模化的。

消费者从长远角度来看，一定是追求性价比的，性价比不是低价，零售一直在推陈出新，在这个进化的过程中，你要做的就是效率更高，成本更低的商业模式和更好的商品。

所有这些最后都是通过各种努力，给消费者提供物美价廉的商品。我不觉得到了一个时刻，消费者说钱无所谓，只不过大家现在想要更好的东西，但在同样好的情况下，一定会选择性价比更高的商家。

3.产品和渠道的延展

如果拿我在家的家庭和商场场景比较，将它作为一种新零售的渠道去阐释其中的区别，本质上来说，家庭场景体验有三大好处：

第一可以让你看到真实场景下产品呈现的样子；

第二是让你和真实使用者进行面对面交流，这相比销售推动你做决策更有帮助；

第三是家具本身的特性，你会看到在使用一段时间之后的样子，这在市场上一定做不到。

基于此，在家庭内部产品的延伸和外部渠道的扩展上：

除了家具，我们的产品也会慢慢向家居横向扩张，比如说茶桌是很低频的，茶桌上摆的茶具相对高频，那至少会向茶具延伸。

在渠道上，除了家庭场景，我们还延伸到了咖啡厅、酒店、机场等场景，让体验场景更加多元化，便利化。去家庭的话，其实还是有门槛，需要预约时间，但去商业空间，只需要体验就好了。

目前，主动找上门的商业场所非常多，因为我们有大规模采购能力，产品比出厂价便宜，基本上不赚他们的钱。

现在生活家用户现在有四百多家，整个公司还在快速搭建基础设施，做大量的储备，以迎接拐点的到来。

比如，我们供应链要提供更好的货，运营要对商品进行更清晰的诠释，APP要让客户以更短路径挑选到想要的产品，最后一公里要给客户提供更好的服务体验。

我们会选择先把这些能力提到相当高的水平，再把流量大规模接入，做乘法，而不是盲目的做流量增长，那样没有太大的意义。

4.打造分散化的商业地产

在更大的家居行业层面，如何定义我们现在做的事情？我在家其实是将集中式、高成本的商业地产，变成分散式的商业地产。

分散化是一个趋势，整个人类的组织、形态，就是从集中到越来越分散。分散的基础是你的信息、连接方式的改变。其实人类越往前发展，会带来越来越分散的合作方式，因为你的信息互通和协作能力越来越强。

我们做分散化的基础是，移动互联网带来了新的连接方式，它能够让平台和个人更高效的协作，有了这个技术基础，剩下就是你的商业能不能闭环，这取决于你的供应链整合能力和线上平台的产品能力。

如果我们把这件事情做成，规模足够大的话，其实在非常大地减少家具卖场数量。他们占用了大量商业空间和社会资源，那么大的地方做什么不好，比如做学校、医院、公园、游乐场所等，这会比做一个卖场对我们的生活更有价值。

另一方面，我们把原来的家庭，咖啡馆等单一功能空间，赋予了更多的价值和功能，展示风格可以无限延伸，交易者能散发出不同的产品，UGC也能促使更多的价值呈现，让他们具备零售能力。

1.印象至深的几个投资人

在这轮融资后，最近一年我们计划的是：第一进行更多城市的拓展，第二继续对海外供应链进行优化，并与国内的供应链做更深度的合作。再用五年左右时间，打造成为家具垂直零售的第一大平台，不管线上还是线下。

我们相信以更高的效率，给消费者创造更大价值，可以支撑这个模式做得很大。

为何现在又融资，其实A+轮和A2轮，都是我们并没有再融资的情况下，有投资人找到我们，希望开一个窗口。所以，我们第一目的并不是找钱，而是找到理解这件事情，且高度认同，能够跟我们一起走下去的合作伙伴。

投资人看好我在家无非就是三点：一是家居市场体量足够大，但整个行业偏落后，有巨大的机会；二是，觉得我们目前的模式的确能很大降本增效，最后一点，认定我们团队能干这个事情。

回过头来看，其实我们与投资人的接触一直很坎坷，在融天使轮的过程中，我谈了一百多家投资公司，最后只有一家愿意投，中间的过程就是不断地去学习、修正。有很多投资人虽然不看好这件事，但观点给了我极大的启发，让我完善了很多逻辑，开始注意一些原来无意识的东西。

其中，有三个投资人对我影响很大：

一是蔡文胜。

老蔡是一个保持非常强学习力的人，他当时和我聊的时候，对平台架构的理解，对共享的理解，极其深刻。作为一个天使投资人，他聊的东西，是跟大量的人经过沟通，也有可能看了很多书，沉淀下来的，给我形成了很深刻的冲击。

二是徐新。

徐新永远着保持极其旺盛的精力，比如我见她的时候，她已经开了一整天的会，依然感觉像精力最旺盛的时候，非常亢奋和犀利地跟我聊项目。另外一点，徐新运营了这么久的美元基金，对大的商业周期以及创业项目所处阶段的理解，很深刻，也给了我们极大的支持和帮助。

她看宏观的时候思路非常清晰，原则定了之后，看微观又极其细致，追根溯源到底。但是她不会让自己陷在细节当中，拨不出来，影响对我的判断。比如她看我们A轮数据的时候，觉得一堆问题。但她跟我说，不要紧，你的方向和商业逻辑是对的，这些问题不会影响我投不投你，我是要帮你一起改进。

她投了我们现在一年，跟我说的最多的一句话是，我们不着急，你更不要着急，要耐得住寂寞，做基础建设，做长远的事情。

三是朱啸虎。

他是商业逻辑特别好的人，人狠话不多，见过三次，加起来我们交流不超过半小时。他最强的一点，是能够切换身份站在他从来没有体验过的生活角度，去考虑那部分客户的心理。

我当时跟他聊第一次聊这个项目的时候，就花了十分钟，他问了我一些行业问题，然后就想了一下，说一边能省两万块钱，一边能赚一千多块钱，会有人干，就决定投。

但我之前见的大部分投资人，第一反应是我肯定不会让别人来我家，也不愿意去别人家。我理解一部分投资人，因为他们不是敏感的人群，见了一天的人，不希望再有人来打扰自己了，那是他自己的角度，朱啸虎厉害在于他能切换到目标客户人群，用他们的心理去想这个事情，这是非常难得的素质。

我们这次A2轮融资的领投方是和玉资本，我和玉资本合伙人梁杰认识一年多，他一直在关注我们的项目，理解也非常深刻，久而久之成为好朋友，也就形成了合作。

2.找到更好的生存方式

在创业之外，我平时爱看偏理论的书，像数学和物理学，其实我们可以将它看作是商业的底层，比如说牛顿力学代表的机械论，指导着工业时代的商业，我们要把所有的生产拆分成各种动作，让人像机器一样的劳动，提高生产效率。比如说腾讯有很多团队做游戏，最后拿数据跑的好的进行推广，这是典型的进行论。

目前的状况比较符合进化论，更前沿的应该还是量子理论。但这一定要跟业务结合，比如说我们公司非常强调进化论和最小能耗理论，它是我们做事情的基石。我相信好的创业者和大公司CEO都会偏向于研究自然理论和哲学理论。

因为你一定要有基石理论驱动整个组织的运转，如果没有核心理论，很难成大事，不知道往哪个方向发展。比如说贝索斯，有两块披萨理论，一个高效团队，应该是两块披萨能喂饱他的，他更在意的核心的底层理论是熵增理论，他用反熵增不断去治理他的公司。

在其中，可能没有什么对我产生了决定性影响。因为人的认知一直在不断地被推翻，有一段时间觉得既然都是错的，我们到底在探索什么，意义在哪里？但我去混沌第一堂课就是李教授讲的一个事情，对我影响很深，那就是：

人类对于自然的探索，并不是为了求真，而是为了求存，是为了找到更高效的生存方式。