从汇源沉沦，看品牌延伸与企业多元化的发展路径

我写的东西，一直执著于摆脱教科书的羁绊；如果你长期迷恋于教科书上的内容，估计在我这里看不到……

前两天，到卖场购年货的当儿，我特意去找了找汇源果汁——我指的是那种纯果汁（高浓度≈纯果汁）。结果没有找到。

多少有点失望吧，失望的不是果汁没得喝、而是汇源的品牌居然……被冷落至此！

关于汇源的沉沦，有好多朋友的结论如下:

1.打广告最喜欢借力明星，明星亮眼不假，喧嚣之后、受众却忘记了品牌（或产品）本身。（有点儿好笑，这也的确是个问题，但根源又在哪呢？）

2.跟随风过盛且乱，如效仿可口可乐加品类，结果一些二级品类一经推出、大都半路夭折，虎头蛇尾居然成了常态。（这或许是业绩差的直接原因，但和汇源这个母品牌的打造、关系大吗？）

3.可口可乐收购未得逞，致使汇源贻误了套现的最佳时机。（这是汇源沉沦的原因？只能算是加速了沉沦的时间！）

4.家族企业管理的弊端，在汇源被演绎到了极致。依据是，有段时间朱总的女儿女婿分任副总裁，弟弟任CEO。（我以为、几乎所有失败的归因，最后总能落实到“人”的因素，这样的逻辑算不算是……正确的废话？）

我有时会下意识地想，汇源如果一直坚持纯果汁的定位会如何？

第一、鲜榨成为家庭风尚之日，汇源直接死？

第二、包装类纯果汁，目标与饮料果汁（低浓度的）受众截然不同，而且受众（健康意识奇高）更加优质；如果把这部分优质客户加以细化运营，围绕客户的泛需求进行品牌的多品类扩充会怎样？（答案将在后文中揭晓）

汇源最初的定位是:纯果汁第一品牌。

而如今，提到纯果汁、还有多少人能够忆起汇源并付诸行动？

关于汇源品牌为何沉沦，有时感觉成因虽然有些复杂，但最后能说服我的根本原因只有一个，那就是:

汇源盲目跟风下的产品快速多元化（进军了低浓度的饮料类果汁），这与长期以来的高浓度纯果汁定位形成巨大反差，并且彼此侵蚀。

汇源的神操作，就好像同一个人左手矛与右手盾的互博游戏，自己削弱了自己品牌的核心价值主张；

品牌定位矛盾造成内部相互撕扯的过程，也是用户逐渐消退的过程。最后的结局是，汇源“莫名其妙”地自导自演了一场用户集体大逃亡。

如果用一句话总结:汇源今天的状态，恰恰是自我斗争后巨无力的呈现；汇源的沉沦亦是品牌多品化延伸路径的失败。

回溯企业发展的历史，不得不承认:绝大部分品牌都要经过品类延伸和企业多元化发展的路径，才最终得以壮大。但究竟怎样的操作，才不是不归路？

作为一个品牌，该如何做品类延伸？举个例子。

鲁花。我们知道，鲁花最初只做花生油。现在做个假想，开始品类延伸。

从产品端思考，一是从“油类”延展，做各种食用油，我们估且称之为后缀名词方向；还有一种呢？沿“花生”做线型延展，比如花生油、花生牛奶、花生糖等等，我们称之为前端限定词方向。

沿油品延伸品类的确无可非议（事实上鲁花也是这么做的，境况也每日俱下），但你想过前期做花生……油的定位重心在“花生”吗？如果沿花生做品类延伸，那么在用户心智中，会不会更具品牌的穿透力？！

我的经验是:关于品牌的品类延伸，选择前端限定词更优于后缀名词方向。其实，汇源品类延伸的逻辑同鲁花一样，强化了无意义的饮料果汁（已泛滥成灾），而忘了品牌的根——纯果汁。

再说一下企业多元化的问题。

前十年，的确有个大的风口:房地产投资，估计赚到大钱的公司，十有八九摆脱不了房地产投资的贡献。另外一个，算是中国企业发展到一定阶段的常态化路径选择，搞金融公司，比如网上金融。

但是，这里又有问题了，比如造汽车的投资房地产是什么逻辑？卖电器的把大部分资金用来搞网上金融你能理解吗？先说一下结果:时至今天，这么玩的企业绝大部分都死了！

为什么？这里有个是否要遵循“沿企业母体业务进行多元化”的问题。说个成功的案例。

卤制品的连锁品牌绝味鸭脖，在全国有23家工厂，1万多家门店，每天新鲜直送。那么，这样的一个商业活动，它就形成了一个全国巨大的冷链运输网。然后、在这个冷链资源的基础上，绝味鸭脖成立了一个基金，叫“绝了基金”。

这个绝了基金专门用来投资那些做熟食的连锁品牌，不管你是做猪耳朵的，还是做鸡爪子的，只要获得绝了基金的投资，就可以搭乘该品牌的冷链快车。

通过这套独特的运作，绝味鸭脖实现了卤制品行业的快速扩张，大大降低了冷链的经营成本，最重要的是:在“新鲜熟食”的领域，坚立了超级规模壁垒，建立了一套强大的垄断系统。

在笔者看来，绝了基金的投放、就是沿母体业务进行多元化的大师级作品。

最后做个疏理，无论是品牌下的多品类延伸，还是企业上升到一定阶段后的多元化扩张，一定不要忘了你的选择要契合品牌的母体业务，最好是丰盈它、而不是背道而驰。

经营用户时代已来，换品类不换用户。试想一下，如果你的第二项业务连原有客群都换了，会不会很可怕？这不叫品类延伸、更不叫多元化发展，而是你个人的另类创业了。

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