24岁时，王佳芬就已经是一个规模两万人的农场的党委副书记了。40岁时，她成为光明乳业的掌门人，几年工夫，光明乳业的综合实力迅速上升，并连续7年在全国乳业同行中排名第一。她因此被尊称为“牛奶教母”。 危机恰恰在辉煌时刻到来 “连续两个多星期，都是很晚才回家。”当时，光明牛奶超市要下架，消费者不喝了，工厂订单骤然减少，运输部门要停工，奶农送来的鲜奶没处放了。 长期以来，王佳芬相信，自己的特长就是“做领导”。她总结的领导秘诀，有三个关键词：眼亮、手快、嘴勤。 但是，当危机降临、各方压力几乎要把她摧垮时，她发现，做领导最重要的素质只剩下两个字：意志。 稳定心神之后，这位女领导显示出她精明强干的一面。首先，说服员工，安抚各地的经销商，“要让大家相信自己”。同时，展开坦诚而有效的沟通，对消费者、对媒体、对政府要有交代，她每天打无数个电话，发几十封邮件，四处做说服工作，“要承认我们有失误，还要让人家对光明的品牌和企业有信心”。 局面在好转，而王佳芬仍深陷自责。在董事会上，她两次请求处分。后来，有接近公司董事会的人士透露，业绩下滑最严重的时候，在“由谁带领光明走出困境”这个问题上，董事会最终认为“没有比王佳芬更合适的人选”。 王佳芬的选择，更显示出女性柔韧而坚定的一面。她说：“在董事会没有作出任何决定时，我惟一的决定，就是把公司从灾难中拽出来。” 事实上，回过头来看，光明乳业面临的危机有其更深刻的层面 危机发生后，各方批评中最致命的，是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位，保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求，走高端路线，但保鲜技术要求高，尤其是建立“冷链”（牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节，都需维持在特定的低温环境中）的成本很高；后者走低端路线，保质期长，可以大规模运送，相对的市场拓展成本低。 多年来，光明乳业一直走“新鲜路线”。2000年前后，在上海和华东市场已非常稳固，光明开始启动全国扩张之路。扩张的难题随即出现。王佳芬发现，把大城市成功经验复制到全国的过程并不顺利，在外地市场，光明对当地消费者喜好的洞察和把握能力不够。每年生产几百个新产品，却没有那一款产品销售过亿元。 压力排山倒海般袭来。王佳芬面对的最大难题是，光明长期坚持的鲜奶战略是不是走错了？ 经过奶牛反刍一般的思量之后，光明乳业董事会认为，“新鲜战略”没有错。而且，企业应该把这次“危机”当作重塑光明乳业品牌和形象的“转机”，快速提高技术研发和创新能力，增强“冷链”管理能力，并大力推广“喝新鲜牛奶”的消费观念。 2006年，乳业竞争格局已逐渐峰回路转。常温奶市场开始回落，血拼的竞争甚至导致“奶贱于水”，乳业巨头和各地诸侯也纷纷开始投资高附加值保鲜冷链产品，并将利润增长寄托于此。而这，正是光明乳业倾力多年坚持和储备的最具优势的领域。 “面对危机，最根本的东西绝不能放弃”，王佳芬说：“没有救世主，你必须坚定自己的信念。” 一向有“铁娘子”、“女管家”之称的王佳芬，如今更喜欢展现她为人妻、为人母贤惠温柔的一面。她表示，不在一线苦干，“可以弹弹钢琴，每天帮我先生熨衬衫了”。 阳光总在风雨后。危机过后，王佳芬以上海女人的细腻和坚定，从困境中走出来。在2006年乳业大会上，她的话掷地有声，“现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明，去迎合常温奶的战争只会死得更快”。 “新鲜是一种生活方式”，已成为光明乳业一面旗帜。王佳芬亲手绣了这面大旗，但把它交给了后来的旗手。从一定程度上说，这也是“以退为进” 本文来自生意经，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点。[ 关注创业家公众号（ID:chuangyejia），读懂中国7000种赚钱生意 ] |
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